Analytics Publications

19 марта практики делились опытом на конференции «Управление рисками успешного бизнеса», организованной журналом «Финанс» и РСПП.

«Как бороться с рисками? Чем это чревато для бизнеса? Сколько стоит построить отдел по анализу и работе с рисками?» – далеко не полный перечень вопросов, которые обсуждались на конференции. На первом заседании докладчики рассмотрели основные факторы, определяющие риски. Президент Русского общества управления рисками Виктор Верещагин начал с азов и рассказал, что такое кризис, в чем он заключается и как с ним бороться. И сразу предупредил: практика сильно разнится с теорией.

Насколько велики отличия, стало понятно после выступлений представителей компаний «Связьинвест», «Норильский никель» и «Северсталь». Так, в крупнейшем операторе фиксированной связи отдел управления рисками и ликвидностью существует почти год. И только теперь начальнику подразделения Евгении Винокуровой удалось системно подойти к риск-менеджменту – слишком большим оказался объем работ. «Мы думали, что можем использовать опыт и наработки дочерних компаний, – рассказала она. – Но оказалось, что большая их часть носит локальный характер, отсутствует четкая иерархия рисков по уровням управления». «Связьинствесту» пришлось разрабатывать систему риск-менеджмента фактически с нуля, с помощью консультантов компании KPMG.

«Теперь у нас существует четкое разделение уровней принятия решений по рискам, - гордится Евгения Винокурова. – на уровне совета директоров рассматриваются 10-15 наиболее опасных проблем, остальные разнесены по отделам компании». Топ-менеджмент компании заинтересован в контроле и анализе рисков. Евгения Винокурова уверена. Что предпринятые меры приведут к повышению конкурентоспособности и увеличению капитализации, которая сейчас, по ее словам, составляет 9 млрд.долл. В планах – автоматизация процессов и создание системы мониторинга.

У ГМК «Норильский никель» опыта работы с рисками больше: соответствующее управление появилось еще в 2003 году. Его руководитель Николай Иванов рассказал, что создание отдела началось с поиска корпоративных рисков с использованием качественного подхода. Так компания боролась с информационным вакуумом, когда возникали трудности с восстановлением статистики аварий, их типов, причин. После появления отдела риск-менеджмента в компании был внедрен регламент, предполагающий 5 стадий в работе с рисками: выявление, последующая оценка, расстановка приоритетов, агрегирование и регулирование. «Мы оцениваем возможный ущерб по пятибалльной шкале: от критичного до менее значительного», - пояснил Николай Иванов.

После IPO на Лондонской фондовой бирже отдел по управлению рисками появился в «Северстали». До того ими занимались все подразделения компании, каждое в своей области. Но со временем стала видна необходимость выделения этой функции. Теперь, по словам старшего менеджера управления риск-менеджмента и внутреннего контроля «Северстали» Тимура Баязитова, в подразделении работает 51 человек, из которых 8 – в центральном офисе. «Пока что мы занимаемся оценкой рисков, - говорит он, - и построением взаимодействий между службам».

Александр Ситников, Партнер Юридической фирмы «Вегас-Лекс»

- С развитием мировой экономики и финансовой системы, появлением новых отраслей и технологий значительно увеличивается количество угроз для бизнеса, поэтому методы оценки и управления рисков должны непрерывно совершенствоваться. Успех во многом зависит от того, насколько менеджмент последователен в доведении модели управления рисками до конкретных действий.