Публикации

На настоящий момент, когда на рынке остаются лишь серьезные, стабильно работающие организации, одним из актуальных вопросов бизнеса становится реструктуризация. На определенном этапе складывается ситуация, когда успешно работавшее предприятие встает перед проблемой рассредоточения ресурсов, усложнения контроля, увеличения затрат на содержание структуры. Зачастую это связано с практикой принятия сиюминутных управленческих и организационных решений, которые внедрялись исходя из конкретной ситуации, что не является хорошей управленческой практикой.

Зачем нужна реструктуризация

Как каждый бизнес-проект, реструктуризация движимы одной основной или несколькими ключевыми целями. В качестве шаблонных, наиболее часто возникающих целей можно привести следующее:

• создание эффективных отдельных бизнес-единиц либо единой компании с удовлетворительной структурой баланса и возможностью привлечения инвестиционных средств (потребность в дополнительных ресурсах достаточно сильно подстегивает к реформе компании), которые способны обеспечивать необходимый уровень производственной и административной деятельности на основе переданных им активов;

• избавление от убыточных активов, оптимизация управления непрофильными активами;

• снижение текущих издержек в заранее определенных затратных направлениях (управленческие расходы, налогообложение, производственные затраты, оплата труда и пр.);

• обеспечение безопасности и единства основных ресурсов организации (земля, недвижимость, нематериальные активы);

• повышение прозрачности компании.

Могут быть целью реструктуризации и весьма специфические моменты: подготовка к продаже части бизнеса, активов, к размещению облигаций, в том числе евробондов. Разумеется, цель реструктуризации оказывает непосредственное влияние на ее содержание.

Пример из практики: акционеры российской компании приобрели бизнес на территории 10 регионов России, состоящий из более 50 юридических лиц, созданных в конце прошлого века, когда увлечение налоговой оптимизацией было весьма распространено. Бизнес был малоуправляем, около полугода понадобилось только на понимание объема и фактической деятельности каждого лица. Реализовать поставленную задачу вытянуть бизнес на современный эффективный уровень и подготовить к продаже оказалось абсолютно невозможно без сокращения количества юридических лиц до трех с использованием филиальной сети.

Для акционеров реструктуризация должна со всей очевидностью приводить к созданию дополнительной стоимости за счет роста капитализации компании.

В своем содержании реструктуризация имеет комплекс (систему) организационных мер по совершенствованию и обновлению структуры юридического лица (объединения юридических лиц), форм и методов маркетинговой, производственной, финансовой, инвестиционной деятельности, структуры персонала, методов управления и т.п. Результатом реструктуризации является благоприятное и долгосрочное влияние на рентабельность структуры.

Формирование обновленной организационной структуры требует учета налоговых и иные правовых последствий осуществляемых действий, в отдельных блоках реструктуризация состоит из строгого следования требованиям законодательства.

О правовом аспекте реструктуризации пойдет речь далее.

С чего начать

Имеются определенные базовые вопросы, на которые нужно иметь ответ перед тем, как приступить не только к реализации, но и к разработке плана реструктуризации. Обозначим следующие вопросы:

• кто решает: анализируется возможность утверждения основных решений в рамках реструктуризации органами управления компании (или нескольких компаний) (высшим органом управления, советом директоров или наблюдательным советом, коллегиальным и единоличным исполнительным органами управления);
• что в активе: выявляются "сильные" и "слабые" звенья нынешней структуры организации, в том числе путем инвентаризации правового статуса и эффективности использования активов. Определяется структура тех издержек, которые предполагается оптимизировать в рамках реструктуризации;
• что мешает: систематизируются основные проблемные вопросы организации - это могут быть недружественные кредиторы, конфликты с государственными органами и пр. 

Кто решает

Определяющим для разработки модели и плана действий является вопрос: в чьих руках сосредоточены стратегические полномочия в компании (компаниях), готовящейся к реструктуризации. В частности, следует с учетом требований акционерного законодательства оценить "проходимость" тех или иных нововведений сквозь корпоративную структуру компании, возможно, разработать пути обхода имеющихся противоречий в этом вопросе.

К примеру, если основной акционер государство, то программа реформирования должна строиться исходя из обеспечения государственных интересов, предусматривать согласование с ФАУФИ и отраслевыми ведомствами. Из нашей практики, в этом случае основной мотив реструктуризации - большая прозрачность управления, ответственность руководителя, повышение итоговых показателей.

Если акционеры - группа частных лиц, их обычно волнует избавление от убыточных активов, существенно сокращающих долю доходов, возможно, избавление от неугодных кредиторов.

Нельзя исключать и ситуацию наличия нескольких противоборствующих группировок при одной движущей силе реструктуризации. В этом случае самому плану должна предшествовать разработка комплекса мероприятий по работе с различными группами акционеров, учитывающая их интересы. Так, возможно, следует прогнозировать обращение за выкупом акций тех миноритарных акционеров, которые будут против каких-либо реорганизации, а значит, нужно определиться с примерной рыночной ценой акций, теми средствами, которые компания в состоянии потратить на подобные мероприятия (в том числе, учитывая 10%-ный порог чистых активов, которые вправе направить АО на выкуп акций).

Работа с миноритариями

Миноритарный акционер, разумеется, по умолчанию против реструктуризации, если это приводит к еще большему размытию его пакета. В том числе, миноритария не может устраивать и ситуация, когда его акции конвертируются в акции другого общества, если, по его мнению, это общество менее привлекательно для инвестиций.

Крупные компании решают возникающие вопросы обычно по довольно стандартной схеме: во-первых, необходимо предоставить акционеру любые доказательства, что от реструктуризации он не проиграет, а только выиграет (в частности, бизнес-заключения о перспективах нового бизнеса, заключения банков о справедливости коэффициентов обмена акций). Если лояльность акционера обеспечить не удалось, компании предпринимают попытки выкупить акции (акционеры получают соответствующую оферту).

При этом надо понимать, что для принятия решения о реорганизации юридического лица необходимо (и достаточно) консолидировать голоса в количестве 75 % + 1 акция.

В случае если по различным причинам добиться такого результата не удается, реорганизация в запланированном виде будет заблокирована. Обычно в этих ситуациях прорабатываются иные варианты достижения требуемой схемы - через сделки с имуществом.

Главное здесь - быть впереди конфликтного акционера, не дав ему возможности путем инициирования споров, получения обеспечительных мер затянуть компанию в бесконечные тяжбы.

Построение структуры

Разобраться с активами необходимо по нескольким причинам. Предварительно потребуются действия по обеспечению безопасности правового статуса основных средств и гарантий для основных собственников.

Далее при реструктуризации неизбежно появляется потребность определения и выбора значимых ликвидных активов, которые могут и должны быть использованы в хозяйственной деятельности обновленной компании, и тех, которые не несут функциональной нагрузки, а значит, должны быть выведены из состава основных производственных мощностей и оборотных активов таким образом, чтобы не накладывать на компанию вынужденных расходов и негативно сказываться на инвестиционной привлекательности структуры.

Судьбу непрофильных активов, по сути, решает калькулятор - после определения их структуры, оценки результатов их прошлой деятельности, прогноза самостоятельной деятельности, оценки возможности продажи непрофильных активов или целесообразности сохранения контроля можно переходить к формулированию вариантов распоряжения активами: ликвидация (прекращение деятельности), выделение подразделения в самостоятельное юридическое лицо, сохранение актива с незначительными изменениями в структуре, продажа.

То есть экономисты готовят свои предложения по эффективности/неэффективности тех или иных звеньев, юристы, в свою очередь, разрабатывают модель построения компании с учетом вводной информации.

Разнообразие вариантов формирования структуры компании, будь то единая компания или холдинг, не должно пугать. В первую очередь итоговая модель зависит от исходных условий реструктуризации, налоговых последствий внедрения той или иной схемы. Обычно реструктуризация бизнеса планируется и осуществляется по одной из двух моделей: укрупнение (слияние капиталов) или разукрупнение. Во втором случае нередко необходимо создание холдинговой структуры, возможно, с выделением управляющей компании.

Не вдаваясь в правовое исследование принципов построения холдингов, в любом случае хотелось бы отметить, что холдинг - это наиболее адекватная экономическая форма организационного построения крупного бизнеса, которая состоит в строгой экономической зависимости одной компании, входящей в холдинг, от другой.

Выделять компании можно по производственному признаку: производственный холдинг может быть поделен на сырьевой, транспортный блоки и самостоятельные структуры в определенных отраслях промышленности. Обычно также исходят из потенциальной возможности продать юридически отделившуюся часть бизнеса.

После разбивки основной компании на несколько самостоятельных единиц основной потребностью будет являться создание и правовое оформление новых структур с едиными механизмами корпоративного управления и правильно организованными хозяйственными отношениями.

Таким образом, исходя из избранной модели построения структуры, правовая процедура ее создания будет иметь различное содержание, но тем не менее будет включать две базовые стадии:

• подготовительная стадия - создание юридических и экономических предпосылок для формирования структуры;

• основная стадия - непосредственное оформление отношений внутри новой структуры.

Договоренности собственников

Общей практикой частных российских компаний стало создавать владельческую компанию в иностранных юрисдикциях. Очевидно, что это позволяет более гибко решать вопросы с распределением участия и управления в компании.

Соглашение акционеров как инструмент, легитимный за рубежом, может закрепить любые намерения и договоренности сторон: пусть одна сторона будет владеть большинством акций, а управлять компанией будет другая сторона; пусть компании будут совершенно равными партнерами (50/50), но блокирования деятельности в случае недостижения согласия по отдельным вопросам происходить не будет (путем описания условий, когда единогласие не будет необходимо).

В иностранную компанию легче привлекается инвестор, в том числе и тогда, когда это фонд прямых инвестиций.

Нередко один из партнеров сразу прописывает для себя варианты, сроки и условия выхода из бизнеса в будущем, например, через проработку опционной схемы.

Пример из практики: договоренности с иностранным инвестором дилерской сети зашли в тупик на стадии обсуждения механизма вхождения в бизнес. С одной стороны, инвестор не чувствовал себя столь сильным в российской действительности, чтобы "записываться" в участники российского общества, с другой стороны, нынешние владельцы имели в прошлом негативный опыт сосуществования в обществе нескольких участников с различным мнением относительно развития компании. Итоговая структура, где 100% долей общества принадлежало единственной иностранной компании, в которой, в свою очередь, были как российские, так и иностранные акционеры, устроила всех. Россияне записали в соглашение акционеров максимум спорных ситуаций и порядок действия акционеров в них, а инвестор получил уверенность в том, что при необходимости сможет защитить свои интересы в привычной юрисдикции с понятными для себя механизмами и принципами судопроизводства.

В то же время понятно, что иностранная компания не должна стать общим правилом владения акциями/долями российских активов. Понятно, что это скорее вынужденная мера, вызванная как меньшей зарегулированностью иностранного корпоративного права, так и стремлением в некоторых случаях обезопасить от публичности конечных владельцев.

Однако инструменты, предлагаемые российскими финансовыми компаниями (депозитарий, номинальное держание акций), в отдельных случаях позволяют добиться тех же результатов. Формулирования нетиповых, но законных условий учредительных документов по российскому законодательству иногда также достаточно.

Здесь стоит проработать состав совета директоров, принципы его формирования, привлечение независимых директоров; следует определить компетенцию единоличного исполнительного органа вплоть до верхнего предела сделок, на совершение которых у него есть полномочия. Существенное поле деятельности российское законодательство оставляет для создания внутренних служб, положения о которых являются внутренними документами общества и с этой точки зрения обязательны для общества. Можно создать контролирующие, конфликтные органы. Можно опять же воспользоваться иностранным опытом, где средняя компания имеет с десяток комитетов (комитет по вознаграждениям, консультативный, исполнительный комитеты - каждый со своей компетенцией, порядком созыва и принятия решения). Простор для творчества имеется, главное - иметь идею будущей структуры, достичь принципиального согласия между сторонами, а дальше уже претворять ее в жизнь.

Работа с проблемами

В ходе разработки плана реструктуризации помимо оценки лояльности акционеров и топ-менеджеров как основных фигурантов, от которых зависит судьба реструктуризации, следует учитывать и позицию кредиторов в отношении компании (компаний).

Кредиторов (а к ним следует отнести и государство в лице органов ФНС) следует эффективно разделить на следующие укрупненные группы: аффилированных кредиторов (задолженность перед ними может стать одним из используемых инструментов реструктуризации), лояльных кредиторов (не препятствуют реструктуризации, но и не готовы к существенному изменению условий погашения обязательств), конфликтных кредиторов. Наличие значительной группы последних способно привести к риску неконтролируемого банкротства вследствие предъявления требований о досрочном исполнении обязательств в существенном размере.

Какие мероприятия стоит проводить с такими кредиторами? Во-первых, заранее следует оценить последствия наиболее негативного варианта развития событий: способна ли компания справиться со всем объемом требований кредиторов, настаивающих на досрочном исполнении обязательств? Может ли привести подобная ситуация к утрате контроля над компанией (например, в случае наличия некоей третьей силы, пожелавшей использовать момент реформирования)? В случае неизбежного банкротства - стоит ли инициировать процесс реструктуризации? Можно ли обратить ситуацию банкротства в свою пользу?

Во-вторых, следует заранее подготовить варианты изменения позиции кредиторов. Реструктуризация обычно имеет своим содержанием не только реструктуризацию структуры, но и реструктуризацию обязательств. Следовательно, стоит использовать инструменты отступного, новации, получения требуемых рассрочек, отсрочек, привлечение банковских кредитов для погашения задолженности перед конфликтными кредиторами. Допустимо и использование таких инструментов, как выпуск облигаций, размещение дополнительного выпуска акций.

Систему работы с кредиторами в принципе можно распространить на решение иных злободневных вопросов компании: имеющиеся правовые способы защиты своих интересов позволяют практически любой конфликт рассмотреть с различных позиций и либо разрешить его, либо сократить его влияние на планы компании.

Пример из практики: основным кредитором холдинговой группы, чей основной бизнес связан с кинопрокатом, является Сбербанк РФ. При этом при предоставлении кредитов Сбербанк РФ взял в залог максимум возможного: недвижимое имущество, поручительство участников, доли самих компаний. Соответственно, именно решение кредитного комитета Сбербанка стало критичным для одобрения и запуска процесса реструктуризации, и здесь потребовалось раскрыть банку всю схему и убедить его в том, что выбранный способ реорганизации предполагает универсальное правопреемство и не несет рисков невозврата кредитов.

Прогноз последствий

Последствия реструктуризации, безусловно, нужно прогнозировать, исходя из достижения тех экономических показателей, для которых она затевалась. Однако в том числе обязательно выстроить прогнозы относительно:

• изменения схемы управления/распоряжения основными активами (в первую очередь с точки зрения интересов основных собственников);

• изменения схемы движения основных финансовых, производственных потоков (не должна ломаться привычная схема производственных связей с внешним миром; контрагенты максимально должны быть ограждены от деталей реструктуризации);

• налоговых последствий;

• последствий для персонала компании;

• последствий с точки зрения соблюдения требований антимонопольного законодательства.

Итог прогноза последствий может быть различен: либо рисков в той или иной сфере не имеется, следовательно, препятствий для внедрения плана реструктуризации нет. Риски могут быть и выявлены, но по результатам исследования оценены как несущественные. Специально может быть разработана отдельная программа по снижению рисков. Не стоит исключать и вероятность обнаружений такого риска, который подставит под сомнение необходимость реструктуризации.

Пример из практики: до разрешения с помощью арбитражных судов вопроса о восстановлении НДС при продаже основных средств существовала реальная угроза значительных неблагоприятных последствий операций по внесению в уставный капитал имущества. Была выстроена весьма удобная и прогрессивная с точки зрения корпоративного управления и рассредоточения активов по признаку производственного назначения структура, но план реструктуризации крупного химического предприятия Нижегородской области "споткнулся" на вопросе с НДС. Риск доначислений со стороны налогового органа был слишком велик. На тот момент компания была не готова пройти круг арбитражных разбирательств с неочевидным исходом, хотя такой вариант был предложен юристами. Только когда риск неблагоприятных налоговых последствий был устранен силами более активных в судебных тяжбах компаний, акционеры посчитали возможным вернуться к обсуждению плана реструктуризации.

Иные аспекты: гражданско-правовые вопросы перезаключения договоров, законодательство об интеллектуальной собственности, лицензионные вопросы, трудовое и антимонопольное законодательство - практически во всех случаях потребуют определенных временных и финансовых ресурсов, которые необходимо учитывать в рамках общих издержек реструктуризации.

Обычно итогом подготовительной работы к реструктуризации становится согласованный всеми сторонами план-график: уже выбрана схема, уже учтены все риски, приняты все решения, теперь внедрением схемы занимаются исполнители. Инвентаризация, собрания акционеров, регистрация прав на акции/доли, на имущество - работа как объемная, так и рутинная.

Самое сложное - понимание нужной "картинки" и разработка плана.

Реструктуризация призвана выстроить эффективную работающую систему. Системность же и является тем принципом, который определяет содержание правовой работы по подготовке и реализации проектов реструктуризации крупных компаний.