Publications

Высокопрофессиональный подход к управлению персоналом в крупной юридической фирме становится как никогда актуальным. Наша собеседница – Ирма Балсовер – возглавляет службу управления персоналом в фирме «Вегас-Лекс». Она рассказала нам о том, какие задачи решает в этой роли, а также как кризис влияет на ситуацию на рынке труда юристов.

Ирма, расскажите немного о себе, как Вы пришли в юридическую отрасль?

Уже более 10 лет значительная часть моей жизни связана со сферой персонала. Но в юридический бизнес я вошла не сразу. Оглядываясь назад, мне кажется, что именно опыт, приобретенный в других сферах, помогает мне быть успешным профессионалом сейчас. На мой взгляд, основная задача юридического консалтинга – помогать клиентам в поддержке и развитии их бизнеса, используя юридические инструменты. Предыдущий опыт работы в иностранных компаниях сектора FMCG и некоммерческих организациях позволяет мне понимать бизнес наших клиентов изнутри, знать особенности функционирования, например, производственных и дистрибуционных компаний. Это, в свою очередь, дает возможность формировать клиентоориентированную команду и генерировать вместе с ней инициативы, отвечающие потребностям рынка.

Свою карьеру в консалтинге я начала в 1999 году, активно занимаясь подбором персонала. Именно там я исследовала рынки ритейла, фармацевтики, телекоммуникаций и ряд других направлений. Далее, как говорят юристы, последовал переход в in-house – в известную и сильную компанию Hilti Distribution Ltd. А потом опять возвращение в консалтинг, но уже в сфере правовых услуг. Мне повезло, что год погружения в специфику управления персоналом в этой отрасли прошел для меня в «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» – на тот момент крупнейшей российской юридической компании. Сейчас я счастлива, что работаю, на мой взгляд, в самой динамичной на рынке команде – в «Вегас-Лекс».

 Какие основные цели и задачи ставятся перед Вами –  директором по персоналу?

Думаю, что не ошибусь, если сделаю такое обобщение: от меня ожидают инициатив, которые бы способствовали расширению бизнеса и созданию внутренних условий для профессионального и личностного роста команды.

Традиционно мы сосредотачиваем свое внимание на подборе, оценке, развитии, движении и компенсации персонала. В теории управления персоналом эти составляющие являются своего рода «китами», на которых базируются мотивация, организационная культура, стратегия, структура и многие другие аспекты жизнедеятельности любой организации.

Можете ли Вы пояснить, чем эти элементы отличаются, если речь идет о небольшой юридической фирме (например, до 10-20 юристов)?

Об этом, наверное, можно написать целую книгу... Начнем с того, что маленькие по размеру юридические фирмы также могут радикально отличаться друг от друга. На рынке существуют престижные «бутиковые» фирмы, они либо специализируются на очень узком сегменте, либо обслуживают ограниченное количество элитных клиентов, регулярно предоставляющих им объемы работ. Существуют на российском рынке и другие представители юридического консалтинга – маленькие проадвокатские объединения. В то время как «бутиковые» фирмы по своей структуре и культуре напоминают мини-версии своих известнейших крупных коллег (все делается примерно так же, но с меньшим размахом), построение бизнеса и управление персоналом в маленьких юридических фирмах России происходит в совершенно других реалиях.

Если все-таки проводить сравнение между российскими крупными и малыми юридическими фирмами, я бы обратила внимание на следующие различия. Как правило, управление персоналом в маленькой фирме:

– сочетается с другими обязанностями (офис-менеджера, например);

– имеет основной задачей поддержание кадрового документооборота;

– не предполагает постоянного мониторинга рынка кандидатов – поиск специалистов осуществляется только при возникновении потребности в нем;

– не предполагает влияния HR-специалиста на подбор кандидатов – это решение, как правило, полностью находится «в руках» руководителя (партнера фирмы, руководителя юридического направления);

– по своему функционалу носит скорее исполнительский/операционный характер, а не стратегический;

– не требует создания дополнительных организационных, мотивационных и развивающих систем;

– чаще поддерживает «семейный» тип культуры (в других источниках могут употребляться термины «клановый» и ему подобные).

Данные характеристики ни в коем случае не могут быть интерпретированы как положительные или отрицательные. Просто они абсолютно адекватны определенной стадии развития организации и ее целям.

Есть ли какие-то универсальные подходы в HR юрфирм, которые не зависят от внешних условий?

Помните дискуссии на школьных уроках: «Может ли быть литература свободной от политической системы и взглядов? Может ли быть литература ради литературы, то есть ради искусства?»? Боюсь, что в моей жизни есть вопросы, на которые я еще не нашла однозначного ответа. Это – один из них. Я все-таки склоняюсь к мысли, что все, к чему мы можем применить слово «универсальность», слишком общее, слишком оторванное от конкретики. А я по характеру – очень практичный человек.

Какие тренды в части управления персоналом сейчас можно отметить?

Сейчас юристы очень чувствительны к любой информации с рынка: что происходит с компаниями? Чьи офисы закрываются? Какие практики стоят без работы? Где проводятся сокращения? Что происходит с зарплатами? Малейшие изменение ситуации вызывает у людей естественную реакцию: обсуждение и желание понять, как это отразится на них.

Поэтому в настоящий момент для HR очень важно быть своего рода новостным проводником, пытаться иногда отвечать на еще не заданные вопросы коллег, чтобы не только не создавать ситуации неопределенности, но и, по возможности, делать работу юристов менее стрессовой. Управление коммуникациями становится важным фактором успешной работы HR. Английский язык дает очень емкую формулировку для такого посыла – «сommunicate reassurance».

Кризис заставляет юристов быть еще более внимательными к потребностям клиентов – так как именно клиентам приходится преодолевать проблемы экономического спада.  Работать теперь нужно быстрее и эффективнее, а за этими качествами стоит использование определенных технологий, управление знаниями. Будет заблуждением считать, что HR не имеет к этому никакого отношения. HR формирует предпосылки: заранее спланированной и правильно предложенной организационной структурой, обучением, обеспечением необходимыми специалистами, внедренной системой оценки эффективности.

Многие компании реагируют на кризис путем увольнений. Наверное, вопрос о сокращении каких-то функций, в первую очередь, затрагивает сферу подбора персонала: отпала ли необходимость заниматься рекрутментом? «Вегас-Лекс» продолжает планомерное развитие практик и поэтому не «замораживает» ни одной вакансии. Политика роста, основанная на реальных достижениях, доказывает свою жизнеспособность. Уже много говорилось о том, что кризис можно рассматривать как возможность для развития новых практик. Если некоторые профессионалы талантливы, амбициозны и энергичны, но оказались, к сожалению, в неправильном месте, для нас сейчас появляется возможность предложить им новый старт, дать им новые возможности.

Инструмент, заимствованный нами у иностранных компаний, под названием «Billable Hours» – биллинговые часы, в связи с кризисом еще острее встает на повестке дня и подвергается критике. Мировая тенденция идет по пути разработки систем, которые позволят отойти от традиционного 100-процентного применения биллинга. Вы спросите, какое отношение к этому имеет HR? Самое непосредственное: при разработке систем оценки и развития консультантов мы все-таки стараемся исходить из объективных показателей, которые зачастую выступают в количественной форме. Сейчас биллинговые часы служат одним из основных критериев эффективности юристов, так что HR-ам уже сегодня стоит задуматься, какие системы оценки и развития будут в большей степени отвечать будущим бизнес-процессам.

Когда Вы беседуете с кандидатами на позиции в «Вегас-Лекс», о каких преимуществах своей фирмы Вы говорите им прежде всего?

Кандидатов всегда волнуют три составляющие: над чем работать, с кем работать и в каких условиях. Сейчас к этому добавляется вопрос по сокращениям и увольнениям. Важность каждой составляющей варьируется от кандидата к кандидату.

Как правило, я говорю о проектах, которые были реализованы по профилю кандидата и которые планируются к реализации. Работа в «Вегас-Лекс» ценна тем, что мы всегда делаем акцент на комплексных, сложных проектах. Мы не занимаемся процедурами, которые можно поставить на поток. Наши проекты требуют наличия высокого интеллекта и широкого кругозора. После участия в ряде из них твой статус в профессиональном сообществе возрастает на порядок. Такие проекты требуют не только индивидуальной работы – очень часто они могут быть реализованы только в команде. Живое общение и обмен идеями и опытом, отсутствие формальных барьеров в структуре, поддержка коллег и руководителей – вот еще очевидные плюсы «Вегас-Лекс» как работодателя.

Особенности карьерного роста внутри нашей фирмы – реальная возможность управлять этим фактором. Мы даем абсолютно прозрачную схему приобретения деловых навыков и критериев эффективности, и наш коллега самостоятельно может заявлять о своей готовности перейти на более высокую ступень. Развитие является составляющей такого движения. Мы приглашаем лучших тренеров, буквально «просеиваем» рынок (и не только российский), чтобы найти лучшие тренинги и семинары. У нас действуют индивидуальные и общие схемы развития коллег: докризисный бюджет предоставляет нам такие возможности.

Что сейчас происходит с рынком труда юридических специалистов?

В связи с усилением вынужденного движения юристов на рынке появляется больше специалистов с интересным профилем: у них за плечами больше проектной и специализированной работы.

Все чаще от перспективных кандидатов, имеющих опыт работы в иностранных компаниях, я слышу оценки рынка, которые можно резюмировать следующим образом: «У нас появляется большая заинтересованность в российских юридических компаниях как в работодателях. Все чаще российская часть сделок, поручаемых нам, не отличается сложностью и многогранностью. Превалирует иностранное право, как правило, английское. Там – комплексные вопросы, сложные, глубокие, неоднозначные… Но мы никогда не сможем выйти на тот же уровень, что «носители» необходимой иностранной юридической системы. Поэтому в профессиональном плане нам все больше импонирует возможность браться за неимоверно сложные ситуации, применимые именно к российским реалиям и законодательству. Работа в российских юридических компаниях становится интереснее».

Пока не время

И. Балсовер: «Тема секондмента (secondment) очень актуальна в основном для иностранных компаний. Американские и английские специалисты очень часто обсуждают этот инструмент как взаимовыгодный путь снижения затрат/повышения эффективности как для консультантов, так и для их клиентов. Для российских компаний, на мой взгляд, это направление все-таки остается эпизодическим. Я знаю и слышала лишь об отдельных случаях использования secondment, и даже в них «принимающая сторона», скорее, иностранная компания».

Время работодателей наступило?

И. Балсовер: «Чаша весов начала склоняться в этом направлении, но мы еще не пришли к той ситуации, когда работодатель безоговорочно диктует условия. Я сомневаюсь, что мы (юридические фирмы) вообще когда-нибудь придем к тотальному рынку работодателей. Всегда  будут специалисты, которые смогут диктовать нам условия, и которых мы все равно будем рассматривать в качестве лучших кандидатов. Я говорю об очень талантливых, опытных юристах».

Роковые ошибки

Ю.Б.: Какие наиболее распространенные ошибки совершают соискатели в процессе взаимодействия с HR-специалистами?

И. Балсовер: «Ошибка на стадии формирования резюме – использование шаблонов при описании своего функционала. Резюме, перечисляющие 4-5 общих направлений деятельности, переданные буквально словосочетаниями, на мой взгляд, будут мало интересны HR, так как не могут дать индивидуальное представление о кандидате. А это важно. Рассматривая резюме, мне кажется, мы всегда «примеряем» опыт кандидата на тот идеальный образ, который был у нас сформирован по конкретной вакансии. Чем более общие фразы содержатся в резюме, тем меньше совпадений с идеальным профилем кандидата.

Еще одна ошибка, которая в первую очередь ограничивает самих же кандидатов, – это отсутствие предварительной информации о фирме. Бывает, что кандидаты, не зная о компании ничего, даже не заглядывают на ее сайт или в поисковые системы. В этом случае HR-у будет затруднительно беседовать с подобным кандидатом о релевантности его опыта фирме, в которую он пришел».