Комментарии экспертов

Если партнеры разойдутся во взглядах, компания окажется на грани краха. Но взрыв этой «мины» можно предотвратить.

«Мы уже 12 лет партнеры и большие друзья, у нас всегда совпадали взгляды на стратегию развития»,– рассказывал СФ в марте этого года генеральный директор ООО «Мириталь» Алексей Фролов о себе и Федоре Сомове, вместе с которым он на паритетных началах владеет компанией. Прошло несколько месяцев – и в ноябре Сомов затеял судебное дело, обвинив Фролова в незаконном занятии должности. Алексей Фролов стал гендиректором в феврале 2005 года, когда его партнер решил отойти от оперативного управления, чтобы заняться личным проектом – созданием некоей инвестиционной структуры. Причины, по которым они вдруг стали врагами, неясны. «Мы ищем стратегического инвестора»,– говорил ранее Алексей Фролов. Сейчас гендиректор «Мириталя» настойчиво пытается убедить бывшего друга продать свою долю. Текущее положение дел и перспективы компании, входящей в число ведущих производителей замороженных полуфабрикатов в России, теперь зависят от того, как скоро, о чем и на каких условиях договорятся ее совладельцы.

Развод и девичья фамилия

«Взрывоопасность» бизнеса на паритете обусловлена именно равноправием. Как известно, и в акционерном обществе, и в обществе с ограниченной ответственностью ключевые решения – от назначения топ-менеджеров до заключения крупных сделок, включая кредитование под залог активов,– должны быть одобрены большинством голосов на общем собрании акционеров (участников общества) или на заседаниях совета директоров. Если 100-процентный или контрольный пакет акций (долей) компании поровну распределен между двумя совладельцами, в случае серьезного конфликта им остается либо делить бизнес, либо договариваться о купле-продаже чьей-то доли – компания, в которой «зависают» базовые решения, долго существовать не может. И если выходом становится лишь развод, то, сколь бы мирно ни разошлись партнеры, никто из них не выиграет от закрытия совместного проекта.

В 2002 году финская компания Nokian Tyres и российский шинный холдинг «Амтел» учредили на паритетных началах компанию Amtel–Nokian Tyres. Предполагалось, что партнеры вложат около $45 млн в модернизацию работающих и создание новых производств на базе входящих в «Амтел» предприятий. В рамках этого проекта весной 2003 года на воронежском заводе холдинга был открыт новый корпус. Но год спустя «Амтел» неожиданно обвинил Nokian в невыполнении инвестиционных договоренностей. Представители холдинга говорили, что получили от финнов лишь технологию производства шин Nordman, и жаловались на недопоставку оборудования, из-за которой срываются маркетинговые планы. Финны отмалчивались, не признавая разногласий, и молча согласились на ликвидацию СП. Условия развода стороны разглашать не стали. Известно лишь, что «Амтел» сохранил право выпускать Nordman до конца 2004 года. В том же году Nokian Tyres приступила к строительству собственного завода в Ленинградской области (сейчас объем инвестиций уже превысил 65 млн евро), а «Амтел» объявил о поиске нового иностранного партнера. Поиски (холдинг был крайне заинтересован в западном брэнде) закончились покупкой осенью этого года голландского завода Vredestein за 195 млн евро, взятых в кредит (см. СФ № 37/2005).

Альянс «Амтел» и Nokian просуществовал около двух лет. А ведь известны партнерства, которые не доживали и до года. В ноябре 2002 года компания «Гиперцентр», принадлежащая выходцам из «Альфа-групп» Михаилу Безелянскому и Андрею Шелухину, и «Седьмой континент» в равных долях учредили ООО «Мосмарт» ради совместного строительства сети гипермаркетов. Первый «Мосмарт» открылся в Москве в июне 2003 года. Через три месяца «Гиперцентр» выкупил у «Седьмого континента» долю в проекте. «Мы разошлись во взглядах на управление»,– предельно кратко объяснял разрыв Михаил Безелянский, председатель совета директоров «Гиперцентра». «Седьмой континент» вообще не стал ничего комментировать. Сейчас в Москве работают всего два «Мосмарта», еще один готовится к открытию, четвертый только строится, тогда как, согласно плану бывших партнеров, к 2005 году пять магазинов уже должны были работать. «Седьмой континент» свой первый гипермаркет под названием «Наш» открыл только летом этого года.

Возможно, в обоих случаях причиной разлада стало то, что, несмотря на равноправие, один из партнеров пытался «играть первую скрипку», руководствуясь своими представлениями и интересами. Так, сбыт финских шин фактически контролировал «Амтел», на чьих заводах они производились. Оперативное управление «Мосмартом» находилось в ведении «Гиперцентра». Соответственно, мерой профилактики против подобных конфликтов между совладельцами может быть раздел зон ответственности – чтобы установить не только равенство в собственности, но и равновесие в управлении.

Свои люди – сочтемся

Распределение ключевых должностей решается путем переговоров, точно так же, как оцениваются вклады в совместное предприятие.

Когда в 1999 году индийская инвестиционная группа Sun Trade и бельгийский концерн Interbrew решили объединить свои пивоваренные активы в России и на Украине и создали компанию Sun Interbrew (ООО «Сан Интербрю»), они закрепили за собой по 34% голосующих акций компании. Остальные бумаги были размещены на фондовом рынке и среди портфельных инвесторов. Насколько известно СФ, партнеры договорились, что пост председателя совета директоров Sun Interbrew будет занимать представитель Sun Trade, а главного исполнительного директора – назначенец Interbrew. Кроме того, бельгийцы получили право выбирать генерального менеджера Sun Interbrew по России. Аналогичную должность в украинском дивизионе компании занял делегат группы Sun – Джозеф Стрела. Такой управленческий паритет сохранялся до конца 2002 года. Неутешительные финансовые показатели Sun Interbrew побудили ее совладельцев пересмотреть распределение должностей. Сначала Джозеф Стрелла (украинский дивизион работал гораздо успешнее российского) был назначен генеральным менеджером по России, а затем и директором всей компании. Выбор оказался успешным – доходы компании стали расти. Партнерство Sun Trade и Interbrew завершилось в 2004 году, когда закончился срок установленного ими моратория на продажу своих долей и акциями Sun Interbrew заинтересовалась «Альфа-эко». Interbrew выкупила у Sun Trade ее пакет и затем увеличила свою долю в Sun Interbrew до 97%.

Если паритет в собственности – это вопрос, решаемый один раз на все время существования партнерства, то раздел зон ответственности может меняться в зависимости от ситуации. Иногда чуть ли не на каждом этапе развития бизнеса.

Председатель совета директоров холдинга «Интеррос» Владимир Потанин и член совета директоров «Интерроса» Михаил Прохоров – равноправные партнеры. До недавнего времени Потанин и Прохоров через ряд офшоров владели по 25% акций компании «Норильский никель». В начале 2005 года они продали часть своих акций, сохранив паритет – 22,5% у каждого. При этом почти 7% акций «Норильского никеля» как принадлежало, так и принадлежит ЗАО «Холдинговая компания „Интеррос”», которой Потанин и Прохоров владеют, по неофициальным данным, также на паритетных началах. Считается, что на равных они контролируют и вторую опору «Интерроса» – Росбанк.

Изначально Владимир Потанин и Михаил Прохоров вместе занимались финансовым бизнесом. В 1992–1993 годах они создавали банк МФК, поделив посты президента и председателя правления. Затем ровно с таким же делением полномочий руководили ОНЭКСИМ банком – вплоть до 1998 года, когда Потанин взялся объединять разнородные промышленные, финансовые и медиаактивы группы «Интеррос» в холдинговую структуру, а Прохоров занялся реорганизацией банковского бизнеса, в итоге создав из МФК и ОНЭКСИМа Росбанк. Завершив эту работу, он в 2001 году возглавил «Норильский никель», который к тому времени превратился в основной источник прибыли «Интерроса». А курирование банковского направления взял на себя Владимир Потанин, ставший членом совета Ассоциации российских банков.

Потанин и Прохоров не комментируют свои взаимоотношения. Вряд ли они, будучи друзьями, фиксируют на бумаге нюансы того, кто и чем именно должен заниматься (в случае с Sun Interbrew такие письменные договоренности были). Но и партнерские соглашения у них, конечно, имеются. «Думаю, что в „Интерросе” все не ограничивается дружбой,– полагает специалист известной юридической фирмы.– Несомненно, там задействовано достаточное количество разумных юридических механизмов, призванных поддерживать баланс власти в компании. Что в конечном итоге укрепляет и дружбу».

У Sun Interbrew и «Интерроса» есть одна общая черта – обе компании номинально находятся в офшорных зонах. Sun Interbrew зарегистрирована на острове Джерси, а основными владельцами активов «Интерроса» значатся несколько кипрских фирм. Как уверяют юристы, именно такая юрисдикция позволяет установить баланс интересов в совместном бизнесе.

Средства профилактики

«Если наш клиент решил создать бизнес на паритете, мы стараемся структурировать его таким образом, чтобы партнерство было реализовано там, где не только установлен благоприятный налоговый климат, но и действует английская правовая система,– говорит Алексей Рудяк, партнер юридической компании Salans.– Эти юрисдикции позволяют максимально подробно указать в учредительных документах все аспекты совместного управления. Российское же корпоративное законодательство не предоставляет в настоящий момент большого поля для маневра».

Того же мнения придерживается и старший юрист компании «Вегас-Лекс» Александра Васюхнова: «50 на 50 – не самая лучшая структура собственности для России. Если по-другому нельзя, мы советуем уводить компанию в офшор, поскольку там в соглашении акционеров можно записать все, что угодно, о чем бы ни договорились стороны».

Российские законы об АО и ООО дают определенную свободу творчества при составлении уставов обществ, где фиксируются права совладельцев и компетенция органов управления. Теоретически партнеры могут указать в учредительных документах и то, что, например, один из них делегирует своего человека на пост гендиректора, а другой – на должность финансового директора. Но такой паритет будет сохраняться лишь по доброй воле сторон – ведь кандидатуры должны утверждаться общим голосованием. Уставы российских компаний не предусматривают встречных обязательств, в отличие от офшорных shareholders agreements (соглашений акционеров). Эти соглашения, к примеру, могут предусматривать, кто из совладельцев будет в случае управленческого конфликта решать вопросы текущей деятельности компании, пока противостояние не завершится. Можно определить, каким образом будет решаться спор: обращением в арбитраж или к эксперту – независимой юридической или аудиторской фирме. И, что самое главное, на каких условиях партнеры будут расходиться, если перестанут понимать друг друга. «Само наличие договора, в котором ясно указано, что произойдет в случае конфликта, заставляет партнеров решать проблему мирным путем,– отмечает Алексей Рудяк.– Известно немало случаев, когда тупиковые ситуации решались именно потому, что обе стороны понимали: если мы не договоримся, никому хорошо не будет».

Между совладельцами компании «Мириталь» существовали устные договоренности о разделе сфер влияния. «С самого начала так повелось, что я регулировал процесс производства, а Федор занимался финансами»,– объяснял Алексей Фролов в интервью СФ. Тем не менее партнерство закончилось скандалом. Судя по тому, что совладельцы «Мириталя» не могут договориться о выкупе одной из долей, они такую ситуацию просто не предусмотрели. Для сравнения можно привести пример, отличающийся числом участников (у компании более чем два основных владельца) и касающийся бизнеса гораздо большего масштаба, но тем не менее весьма показательный. По словам основателя «Вымпелкома» Дмитрия Зимина, когда он однажды спросил у главы «Альфа-групп» Михаила Фридмана, почему совладельцы «Альфа-групп», пройдя путь от кооператива до мощной ФПГ, до сих пор держатся вместе, тот ответил: «А мы с самого начала договорились, каким образом, если что, будем делить бизнес».

В случае с офшорными договорами юристы рекомендуют как один из самых действенных механизмов предотвращения конфликтов между паритетными совладельцами так называемую русскую рулетку. Каждый из партнеров получает право в случае разлада сделать другому предложение о выкупе его доли. При этом продавец сам назначает цену. Устанавливать ее на минимальном уровне – не в его интересах. Максимум – тоже, потому что партнер вправе отказаться и выдвинуть встречное предложение, назначив ровно такую же цену за свою долю, и тогда инициатор торгов будет обязан ее выкупить. Эффективность «русской рулетки» как профилактического средства заключается в том, что этот механизм лучше не запускать: непонятно, кто выиграет.

Чем больше, тем лучше

Несмотря на все приемы уравновешивания, юристы все же отмечают, что паритетный бизнес – это вариант на крайний случай, когда нет возможности убедить партнера согласиться на меньшую долю в обмен на какие-либо компенсации.

«У любой уступки есть своя цена,– уверяет Алексей Рудяк.– Я создавал СП для своего американского клиента и его русского партнера. Изначально обсуждался вариант 50 на 50. Я убеждал американцев, что в их случае обязательно нужно получить контроль. Русский партнер долго упирался, но в конце концов согласился на 49 и 51. За разницу в 2% американцы выплатили ему такую сумму, что в нее входила большая премия к оценочной стоимости этой доли. И он остался доволен, в том числе потому, что определенные стратегические решения все равно требовали единогласия».

Но существует и компромиссный вариант. Можно начать с паритета, а затем попытаться перейти к контролю. В 1998 году французская компания Renault совместно с правительством Москвы создали ОАО «Автофрамос», в котором каждая сторона получила 50% акций. При этом Renault закрепила за собой право увеличить размер своей доли. Когда в 2004 году завод заработал, Renault выкупила у столичных властей 26% акций «Автофрамоса». А в октябре этого года французы увеличили свою долю до 93,4%.

Однако внешне паритет настолько привлекателен, что даже знающие друг друга стороны воспринимают его как дополнительную гарантию надежности партнерства. Новосибирская компания «Трансервис» и китайская Chery Automobile в этом году учредили сразу две структуры на паритетных началах – компанию «Чери моторс», ставшую официальным дистрибутором китайских автомобилей в России, и Новосибирский автомобильный завод, продукцией которого, по завершении строительства, будет торговать «Чери моторс». «Трансервис» занимался импортом китайских джипов с 2003 года (к слову, основной бизнес холдинга – оптовая и розничная торговля нефтепродуктами и строительно-монтажные работы). По словам гендиректора «Чери моторс» Геннадия Сидневца, продажи шли настолько хорошо, что китайцы сами предложили создать совместное предприятие. Новосибирцы не пренебрегли возможностью обсудить вопрос о получении контрольной доли. «Но в итоге длительных переговоров мы решили, что пусть будет 50 на 50 – ради взаимной уверенности,– рассказывает Геннадий Сидневец.– У нас есть куратор со стороны Chery Automobile, мы постоянно консультируемся с китайцами, но руководят проектом российские менеджеры, и наши предложения всегда находят понимание».

Возможно, «Трансервис» и Chery Automobile нашли тот необходимый баланс интересов, который не смогли установить «Амтел» и Nokian Tyres.

Печатная версия: ИВАН ПРОСВЕТОВ Опасное равенство. // Секрет фирмы (Москва).- 19.12.2005.- 048.- C.42-44,46-48